所谓供应链，是指生产和流通过程中，将产品或服务提供给用户的上游和下游企业形成的网链结构。虽然供应链实质上早就存在，但供应链这个名词却比较新，它是由博斯艾伦汉密尔顿咨询公司的管理顾问基思·奥利弗于1982年提出的。实事求是地说，供应链这一个名字挺有误导性，“链”的形状是一条线，但供应链可不是线性的，它往往是一种树状结构，这种结构有两个特点。

  一是它分很多层级。对一个生产特定商品的供应链来说，直接向企业来提供材料和零部件的直接供应商属于第一层，直接供应商的供应商，也就是二级供应商属于第二层，以此类推是第三层、第四层，直到提供最简单原材料的供应商。树状结构的第二个特点是，层级与层级之间并不是单线连接，而是互相交叉的关系。比如为了尽最大可能避免单一供应商出现一些明显的异常问题导致整个供应链瘫痪，公司可能会和同一零部件的多个供应商签订合同；反过来，每个供应商生产的零部件，也会向多个公司供货，这就形成了树状多层交叉的结构。在销售阶段，公司还需要借助分销商和零售商的共同参与来为产品铺货，这又是一个反向的树状结构。为了方便理解，不妨让我们通过几个例子，来直观感受一下供应链的复杂性。

  汽车制造是典型的复杂供应链，大多数汽车都拥有超过3万个零部件，这些零件来自全球各地，它们中的每一个都一定要经过精心设计，用特定的材料精细制造。从分工的角度考虑，汽车公司显然不可能直接处理所有的零部件，以福特公司为例，它只直接管理和购买约1800个零部件，其中大多数都是由供应商制造并初步组装的子装配件。每个子装配件，比如发动机、变速器、仪表盘或排气系统，本身就是一个复杂产品。就算是排气系统这种最简单的子装配件，也往往由数十个零部件组成，包括催化转化器、氧气传感器、多个柔性管道、各种隔离器、垫圈和卡扣等等。

  就算是这个催化转化器，还能在供应链上细分。它可能是在墨西哥组装的，但用的是在德国生产的金属外壳、中国生产的陶瓷基底。每个零部件都可能是全球供应链的产物，由它们组成的子装配件，以及最终的成品汽车，其中涉及供应链的复杂程度可想而知。有统计显示，福特公司的一级供应商数量约为1200个，二级供应商有好几千个，更深层次的供应商则数以万计。汽车是精密昂贵的大件商品，它的供应链自然会很复杂，那对那些最简单的商品来说，供应链又是怎样的呢？答案是一样的：就算是那些看起来最简单的商品，比如农产品，背后的供应链往往也相当复杂。

  以香蕉为例，香蕉是全球最受欢迎的水果之一，2019年全球香蕉产量超过2100万吨。香蕉没有零部件，也不需要组装。因为有皮，香蕉还可以没有外包装。这么看来，香蕉的供应链应该很简单啊，是这样吗？让我们来还原一下：要想种好香蕉，果农在种植阶段需要投入肥料、营养的东西和除虫剂；当香蕉发育到适当阶段时，果农会将其砍下，并按外观大小进行分类，装入不一样的尺寸的包装箱中；随后通过卡车、轮船、火车等方式把香蕉运输到世界各地，抵达目的地后注入乙烯气体进行催熟，再送进超市、摆上货架……虽然产品只有香蕉，但沿途的每个流程都不只有香蕉本身，种植、收获、运输、卸货、冷却、催熟、储存、交付等，需要各式各样的工人、基础设施和工具来完成，忙活了一大通，为的就是交付香蕉这么一个简单的商品。你看，大件汽车也好，简单的水果香蕉也罢，这两种商品其实是现代社会供应链的一个缩影，随着全球化程度的不断加深和产业分工的高度细化，如今各式商品的供应链都已经迭代出了相当复杂的结构。同时我们也知道，越复杂的系统，影响其运转的风险挑战就越多，作者在书里花了很大篇幅来描述供应链面对的复杂挑战，我们一起看看都有哪些？

  第一类挑战是供应链层级过多带来的不可控问题。大多数企业的供应链都超过三层，但它们基本只和一级供应商打交道，很难了解二级和更深层供应商的详细情况，然而任何一级供应商出现供货困难，都可能将影响传递过来。面对此现状，企业往往是有心无力，供应商本身没有动力向企业透露下级供应商的情况，所以企业自然也没有能力去影响下级供应商。

  而且身处供应链之中的企业，往往对彼此还有着不可忽视的间接影响。比如一个供应商可能拥有多家下游客户，假如这个供应商的总产量减少，那这几家客户就必须为稀缺的供应量展开争夺；有时情况相反，共同的供应商也能让竞争企业间建立起相互依赖的关系。比如2008年全球金融危机时，福特汽车的首席执行官阿兰·穆拉利就向美国国会呼吁，请求政府拯救福特的竞争对手。他指出，福特超过90%的供应商也为通用汽车和克莱斯勒汽车提供服务，如果这两家企业破产，福特汽车的供应链肯定也会遭到打击，这就是供应链当中的间接影响。

  供应链面临的第二类挑战，是竞争带来的更大压力。随着移动网络的普及，如今消费者可以在一家零售商的货架旁，用手机在线查找一样的产品的价格，这被称为“展厅现象”；同时也有在网上查找价格，随后在线下拿货的“反展厅现象”。互联网加剧了商品的价值和可获得性的竞争，给产品制造商、零售商和服务提供商带来了更大压力，迫使它们在供应链创新方面更努力。而且为了赢得竞争，很多企业现在逐渐重视新产品的发布，它们努力推出一款款爆款产品，然后在发售日之前就备足库存，这同样给供应链带来了新的压力。典型代表就是苹果公司，它每次发布新一代iPhone时，都必须确保供应链足够强大，足以应对消费的人在第一时间买到新产品的需求。

  在全球化的大背景下，各个国家迅速增加的法规，也为供应链管理带来了挑战。这一趋势在20世纪末变得愈发明显。比如20世纪70年代，美国陆续通过了国家环境政策法、清洁空气法、清洁水法、濒危物种法等一系列法规，对供应链的运转划定了条条框框。与此同时，国际环境协议的数量也从1970年的52个，迅速增加到了2000年的约1000个。有时，各国政府彼此间还会进行不同程度的贸易制裁，今天不允许这个进口，明天不允许那个出口，最典型的就是近些年中美两国间的贸易争端。所有这些法规和贸易限制，都给供应链带来了额外的负担和责任，有时企业不得不为每种在特定国家销售的产品建造单独的供应链。这无疑增加了供应链的复杂性，提升了供应链的管理成本。

  最后，未来的波动和不确定性同样会给供应链带来挑战。比如2022年2月俄乌冲突爆发后，欧盟对俄罗斯的经济制裁和石油禁运一度导致全球油价飙升，作为回应，俄罗斯则限制了对欧盟的天然气供应，导致欧盟的天然气价格在几个月内增长了7倍。供应链中的波动无处不在，而“牛鞭效应”更是放大了这种波动，什么是牛鞭效应呢？简单来说就是，为避免风险，供应链中的每一层都会放大上一层的需求变动，随着供应链向上游推移，订单和库存水平的振幅会慢慢的大，就像甩动牛鞭时，越靠近末梢甩动速度就越快。比如2008年金融危机时期，美国的零售额下降了12%，制造商的库存就下降了15%，制造商的销售和同期进口则暴跌了30%。反过来，当金融危机缓解时，销售仅回升了7%，同期进口则激增了27%。

  供应链的不可控性、更大的竞争压力、更多的监督管理法规以及未来的波动都给供应链带来了各式各样的挑战，那么回过头看，供应链又是怎么样应对这些挑战、不断的提高自身韧性的呢？策略有很多，我们简单说几种。首先是增加冗余，冗余的一种形式是保持零部件和产品的高库存水平，当然，只有当利润率允许时，企业才有能力保持这种高库存。另一种冗余形式是多重供应商，这能让企业的供应链在某个供应商无法供货时，仍能借助其他供应商得以运转，虽然会带来一些额外成本，但很多时候是值得的。

  标准化也能提升供应链的韧性。标准原材料和零部件可以简化企业所提出的要求，这样便于更快速地引入新的供应商，提升供应链的抗风险水平。典型代表是美国西南航空公司，它拥有近800架飞机，但所有飞机都是波音737这一个型号，能想象，它在培训员工、采购零件、设备保养方面会有多方便。最后，应急预案对供应链的抗风险能力同样很重要。比如当新冠疫情暴发时，德国巴斯夫公司已经准备好了一本针对大流行病的行动手册，虽然这本手册无法预测实际事件的每一个细节，但它确实提供了一个大致的框架，可以帮供应链应对各种意外状况。由于充足的准备工作，巴斯夫的主要设施在新冠疫情期间都没有停工，这显然体现了应急预案对提升供应链韧性的重要意义。

  特别声明：以上内容(如有图片或视频亦包括在内)为自媒体平台“网易号”用户上传并发布，本平台仅提供信息存储服务。

  香港大埔火灾13人死亡！港姐冠军奶奶家被烧毁！香港众星取消活动！发文大感伤痛！

  浙江女子以190万把房子卖给租客，租客觉得贵拒绝了，随后女子找其他人170万成交，租客知道后起诉女子……

  长安马自达吴旭曦：新能源快速地发展背景下，车企需以全球化标准与品质为前提

  一加Turbo 6再次被确认：骁龙8s Gen4+9000mAh超大电池，力压竞品